Dentro de poco se cumplen 50 años desde que McClelland (1973) empezó a difundir el concepto de “competencia”, y más de 40 desde que se publicó el libro de Boyatzis: El director competente (1982). Este concepto se propagó con mucha vitalidad en los círculos de gestión de Recursos Humanos y las empresas no tardaron en percatarse de que debían desarrollar marcos de competencias para su gente.

Sin embargo, la implantación y mantenimiento de estos marcos o modelos no ha sido igual de exitosa en todas empresas, lo cual puede atribuirse a diferentes factores. Pensemos sobre ello…

Primero de todo: ¿debemos usar la palabra “competencia”? Algunas organizaciones no se sienten cómodas con este término. En vez de “competencia”, prefieren usar expresiones más descriptivas y con menor carga histórica como, por ejemplo: “conductas de alto rendimiento”, “prácticas profesionales”, etc. Resultan más fáciles de entender y permiten asociar el modelo a algo propio de la empresa, algo genuinamente suyo.

Un factor muy relevante ha sido siempre el número de competencias que se manejan en la organización. Casi todas definen un marco de entre ocho y quince competencias, si bien hay empresas en las que la cantidad de competencias generales se dispara hasta la cifra de treinta. El principal inconveniente de esta profusión de competencias es la gran carga burocrática que supone.
En esa circunstancia es fácil que se generen dos listas: una de competencias generales y otra de competencias específicas para cada área. La consecuencia directa de ello es que cada departamento cuenta con su propio marco de competencias. Con el tiempo, esto provoca que el número de competencias de los especialistas crezca, mientras que la lista de competencias generales va disminuyendo o cayendo en desuso.

Otro aspecto importante es: ¿quién construye el modelo de competencias? ¿Consultores externos? Si es el caso, cuidado: no es raro que un consultor utilice listas de competencias que ya ha empleado antes. ¿Diferentes empresas consultoras al mismo tiempo? En esos casos también conviene andarse con ojo: puede que, en un intento de competir para aportar las soluciones más originales o llamativas, acaben proponiendo las más complejas y difíciles de manejar. Lo ideal es apoyarse en un equipo mixto interno-externo, pero en esto hay muchas posturas diferentes.

Una vez desarrollado el modelo, ¿se revisa y actualiza con regularidad? Hacer operativo un modelo de competencias pasa por diseñarlo, lanzarlo… y mantenerlo. Por lo general, el dinero y la energía se agotan en las primeras fases, porque duran más y suelen presentar más dificultades de las previstas. La realidad es que hay un déficit generalizado en lo que respecta a mantener estos modelos debidamente actualizados.

En teoría, todo el mundo está de acuerdo en que son necesarias constantes revisiones y actualizaciones, pero desgraciadamente no se hacen con el rigor necesario, ni con la frecuencia debida (cada dos o tres años). Por lo general, esto se debe a que aparecen resistencias de quienes le han dedicado su tiempo y esfuerzo, ya sea a la elaboración del modelo, ya sea a entenderlo y dominarlo para poder utilizarlo.

Así las cosas, puede ocurrir que se abandone por completo un modelo de competencias sin que haya llegado a consolidarse su uso ni, lo que es más grave, se hayan obtenido resultados consistentes. Por ello es necesario establecer las pautas de revisión desde la primera fase, manteniendo un equilibrio entre la continuidad y el cambio.

¿Es rentable desarrollar un modelo de competencias? Difícil pregunta. Lo que sí puedo afirmar es que su utilidad se hace evidente en la contratación y selección de trabajadores, en el desarrollo y formación del trabajador y en la evaluación del desempeño.

Las investigaciones indican que el ámbito en el que más provecho se obtiene de las competencias es el de los programas de desarrollo personal. Por su parte, el de la evaluación ha demostrado ser el más problemático, por la dificultad de que los evaluadores (directores, mandos, jefes de equipo…) entiendan las conductas, las trasladen a su contexto particular y apliquen los mismos criterios para evaluarlas, sobre todo cuando la evaluación se vincula con el salario.

Para terminar, me gustaría hacer un último apunte: si bien la teoría dice que los modelos de competencias deben vincularse estrechamente a los planes de negocio; a la hora de la verdad, ¿quién tiene esto en cuenta?

Es complicado expresar las ideas de un plan de negocio con el lenguaje de las competencias. Las primeras tienen que ver con la estrategia y el proceso, mientras que las competencias pertenecen a la esfera humana, de las personas. Además, los planes de negocio pueden cambiar radicalmente, y no sólo de un año a otro, sino durante un mismo año, lo cual obligaría a renovar el modelo de competencias todos los años, algo que no sería operativo y que, lógicamente, las empresas no están dispuestas a asumir.

Como conclusión: a estas alturas, tenemos claro que un modelo de competencias tiene que ser sencillo, útil (debe ayudar a los directores a realizar una buena gestión y proporcionar feedback a los trabajadores), flexible (debe poder renovarse con regularidad), adaptable a las distintas áreas de la empresa y, por supuesto, debe contar con el apoyo político y presupuestario de la Dirección. ¿Es así en tu organización?

En cualquier caso, los modelos de competencias son ya imprescindibles para la gestión de las personas. Hace mucho que dejaron de ser un factor diferencial de algunas organizaciones, para convertirse en un componente obligatorio de toda organización. Las competencias nos recuerdan que es preciso medir el rendimiento para gestionarlo. Antes, se decía: “Lo que es importante no se puede medir y lo que se puede medir no es importante”; ahora, en cambio, se dice: “Lo que es importante tiene que medirse”.

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