El liderazgo se define comúnmente como la capacidad de influir, motivar y canalizar las habilidades de las personas hacia la consecución de objetivos concretos. Es una facultad que inspira, moviliza y transforma. Sin embargo, el liderazgo no solo consiste en una definición inspiradora, sino que se manifiesta cuando el líder adopta conductas específicas que logran influir y persuadir a sus colaboradores en una dirección determinada.

Vamos a ver, sobre evidencias reales, cómo ejerce el líder esa capacidad para influir en los demás. Y lo vamos a ver para saber reconocer un líder cuando actúa como tal, y también para saber cómo podemos comenzar a transformar a alguien en líder.

 → El líder y su atractivo personal. Para empezar, el líder (que no el jefe) suele resultar “atractivo” a los demás y refuerza así su influencia sobre ellos. ¿Sabías que una persona atractiva tiene menos probabilidades de ser sentenciada en un juicio, y además recibe sentencias más leves? Si eres guapetón/a, te sobran las habilidades sociales, cuentas bien los chistes… ¡enhorabuena!, parece que es algo que te favorece como líder; y si no lo eres, no te preocupes, hay cosas más importantes. Sigue leyendo. 

→ El poder del elogio. El elogio es una herramienta de motivación imbatible. Las personas suelen ser sensibles a los elogios (incluso cuando son falsos), y eso se debe al llamado “sesgo egocéntrico”. En los años 70 se hizo un estudio en un hospital sobre pacientes involucrados en accidentes de tráfico. Dos tercios de esos pacientes habían sido los causantes de esos accidentes, pero, en una encuesta, todos se consideraban mejores conductores que la media. ¡Todos! Cuando alguien nos elogia está apelando a este sesgo, y este elogio mejora nuestra percepción de ella… aunque sepamos que es mentira. 

→  El arte de evitar las órdenes directas. La líder evita, siempre que puede, ordenar, imponer u obligar a hacer algo. Deja que sea el otro quien tome la decisión voluntaria de hacerlo, que sienta que es su iniciativa. Miller (1976) preguntó, individualmente, a una muestra de sus alumnos, su disponibilidad para acompañar al zoo, como voluntarios, a un grupo de chicos problemáticos un sábado por la tarde. ¿Qué hubieras respondido tú? El 76% dijo que no. A otro grupo se le pidió dedicar los jueves por la tarde de los próximos dos años a tutorizar a estos chicos en un piso de acogida. El 100% dijeron que no, pero después se les pidió si, al menos, podrían llevarles al zoo un sábado por la tarde. En esta ocasión, ¡el 76% dijeron que sí! Utilizaron una técnica de influencia muy eficaz: el contraste. 

→  La coherencia interna: El “efecto Franklin”. Para conseguir que hagan algo en una dirección determinada, el líder sabe apelar, cuando es necesario, a la coherencia interna de sus colaboradores. Es decir, a la manera en que han actuado con anterioridad, a sus opiniones y valores y en línea con la imagen que tienen de sí mismos. Esto se ejemplifica con lo que se llama “efecto Franklin”: Franklin buscaba apoyo financiero para la revolución americana. Cierto industrial (a quien Franklin no le caía muy bien) era aficionado a los libros antiguos, y Franklin le pidió prestado un libro raro y valioso. El industrial se lo dejó y Franklin se lo devolvió a la semana. En los siguientes días le fue pidiendo pequeños favores como este, que el futuro donante le fue haciendo. Poco a poco la opinión del industrial sobre Franklin fue mejorando, y este obtuvo finalmente los fondos que necesitaba. Este fenómeno demuestra que, cuando alguien nos hace un favor, es más probable que nos vea de manera positiva y continúe ayudándonos.

¿Por qué? Por el principio de que “si tú me haces un favor a mí empiezas a pensar mejor acerca de mí”, es decir, aumentan las posibilidades de que un colaborador responda a una petición mía como líder si mejora su opinión sobre mí. Los favores pequeños suman, y cuanto más haces más sentido tiene hacer más en la misma dirección. O sea, que finalmente el colaborador actúa de modo coherente con la percepción que tiene de mí como líder.

→  La aversión a la pérdida. El ser humano tiende a evitar la pérdida más que a buscar la ganancia. Por ejemplo, es más probable que rechacemos una apuesta en la que podemos ganar 100€ pero perder 50€, incluso si la ganancia potencial es mayor. Un buen líder sabe aprovechar esta tendencia, resaltando lo que se perdería al no actuar. En lugar de enfocarse en las posibles recompensas, destaca los costos de la inacción o de no alcanzar los objetivos propuestos.

Reaccionar negativamente a algo que se nos impone o se nos prohíbe se origina también en esa aversión a la pérdida, y es así porque perdemos nuestras opciones de actuar de otra manera o de tomar otras decisiones, y eso es aversivo. Es por ello por lo que el líder ha de cuidar mucho cómo formula sus peticiones, tales como proponer varias formas de hacer algo y que el colaborador elija, o hacer preguntas del tipo “Qué te parece si…”, etc.

→  La importancia de la percepción de autoridad. El líder tiene que ser percibido, de algún modo, como una autoridad: por su formación, por su cargo, su experiencia, su prestigio…

Por ejemplo, en un experimento se puso a ciertas personas a dirigir el tráfico llevando una estrella de sheriff de juguete… y los coches obedecían. Otro ejemplo es el uso que se hizo de la imagen del Dr. House para publicitar las propiedades saludables de un café orgánico. La marca alcanzó un notable incremento de ventas, aunque los consumidores sabían que el Dr. House era un actor, no un médico, y que le pagaban por decir lo que decía. 

Una evidencia experimental sobre este tema la desarrolló Hofling en 1990. Realizó una llamada a 22 enfermeras que trabajaban en la planta de un hospital. Se identificó como doctor (de nombre desconocido para ellas) y solicitó que administraran a un determinado paciente un medicamento prohibido para pacientes de planta, y además en dosis que superaba 4 veces la dosis letal. Pues bien, 21 de las 22 enfermeras administraron finalmente, y sin dudarlo un segundo, el medicamento en cuestión. ¿Por qué? Porque en cuanto oyeron la frase “Soy el doctor…”, desconectaron su capacidad de escucha, sus conocimientos previos, etc., y se limitaron a obedecer a la autoridad.

El liderazgo es un fenómeno complejo y multidimensional, influido por una variedad de factores. No podemos limitarlo a una simple actitud interna; es el resultado de una serie de comportamientos intencionales orientados a influir en los demás. Numerosos estudios y experiencias nos permiten identificar los principios y conductas que generan un liderazgo efectivo, y también nos ayudan a distinguir los enfoques que no funcionan, más allá de las intuiciones personales. La clave está en saber dónde buscar y cómo aplicar estas lecciones en la práctica.

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