Dicen que el Feedback 360° ofrece una oportunidad de revancha inigualable a todos aquellos que trabajan con el evaluado. Sólo hace falta un formulario y mucha mala leche.

Fuera de broma, es posible que el rechazo que ha generado y sigue generando este método entre los mandos y directivos de nuestro país se base, en gran parte, en este miedo. ¿Es que el Feedback 360° es únicamente aplicable a Directivos? Ni mucho menos, pero su implantación suele empezar con ellos. Hay que dar el maldito ejemplo.

Juzgar el desempeño profesional de alguien nunca ha sido una tarea fácil. Lo que está claro es que la información obtenida simultáneamente de varias fuentes la hace más fiable y valiosa para la organización y, cómo no, para los propios evaluados. ¿Cuántos mandos permanecen satisfechos durante años con su propio desempeño, sin ser conscientes de esas carencias que resultan tan evidentes a ojos de los demás?

Las sorpresas son relativamente frecuentes cuando se implanta el sistema del Feedback 360°. El directivo que menos resistencia suele oponer a esta evaluación, y que más activamente la apoya, es aquel que tiene una excelente imagen de sí mismo y da por hecho que logrará confirmarla. Este perfil se encuentra, a menudo, con una valoración mediocre de sus cualidades como líder, ya sea (a juicio de sus colaboradores) por su escasa capacidad para el desarrollo de personas o por un estilo coercitivo que genera incertidumbre o desapego entre las personas de su equipo. Ante estos resultados inesperados, cualquier reacción emocional es posible.

Parece que el nivel de resistencia que genera el método de Feedback 360° es directamente proporcional a la apertura del ángulo. Me explico:

• Si hablamos de FB90° la evaluación es descendente: emana directa y únicamente del jefe inmediato, y eso es algo que todo el mundo considera lógico y aceptable.
• Si hablamos de FB180° extendemos esa evaluación a otras fuentes, como compañeros del mismo nivel y otros posibles clientes internos. Esto es más delicado, porque el resultado gana significación y objetividad. ¿Y si sale mal? ¿Y si no me gusta lo que leo?
• Con el FB360° completamos la fórmula con la evaluación desde abajo, incluyendo a los colaboradores. Aquí ya no hay excusa. “Me conocen en el día a día, trabajan conmigo codo con codo. Su opinión se acerca mucho a la realidad objetiva, a la verdad”. Y la verdad no siempre es fácil de digerir.

¿Por qué cuesta tanto implantar un sistema de evaluación como este? ¿Por cuestiones técnicas? Ni mucho menos. Esta excusa tenía cabida hace 20 años, cuando la recogida y tratamiento de datos cruzados y en gran volumen resultaba costosa y compleja. Actualmente disponemos de plataformas y aplicaciones como Qualtrics XM, iSpring Learn, Blue, Spidergap, Bizneo, Factorial, Profit o Primalogic, las cuales se encargan del trabajo pesado y nos facilitan la recurrencia periódica, año tras año.

El problema sigue siendo emocional, es decir: mucho más difícil de cambiar. Factores como el recelo a la hora de evaluar a un superior, el rechazo de los evaluados a enfrentarse a los resultados, el miedo a la difusión de los mismos o la pura y simple oposición al cambio, por ausencia de precedentes en la empresa, van sumando hasta taponar la implantación de este método.

En relación, por ejemplo, a la desconfianza de los “evaluadores” a que se garantice su anonimato, sorprende que en pleno 2022 muchas empresas sigan prefiriendo usar cuestionarios en papel, en lugar de formularios online, mucho más seguros en materia de confidencialidad.

En cualquier caso, si queremos dar prioridad a la implantación de un modelo de evaluación como este, podemos apoyarnos sobre 3 argumentos capitales:

●    El FB360° aporta la objetividad que otros tipos de feedback no aportan.
●    El FB360° consume poco tiempo y aporta resultados rápidos.
●    El FB360° proporciona información clave para el desarrollo del evaluado, muy difícil de obtener por otros medios. Este será el argumento más poderoso para involucrar a todos los actores y obtener su respaldo. Y con ese objetivo en mente, es necesario asegurar que los resultados de la evaluación se traducirán en planes de acción concretos, pues unos resultados en “bruto” conllevan el riesgo de provocar descontento y frustración.

Las tendencias para esta década (2020-2030) señalan que las evaluaciones no serán de una sola vez al año, sino periódicas (ya que la tecnología lo permite), y revisarán y ajustarán las metas de desempeño varias veces al año. Además, se pondrá el acento en maximizar las fortalezas y en reconocer los logros. Por último, se irá normalizando extender las fuentes de evaluación más allá de los jefes, a los compañeros y colaboradores. Empresas como Google, General Electric o Deloitte son ejemplos de estos cambios.

Como conclusión, me gustaría añadir que creo que la evaluación multifuente, más que una experiencia traumática, es una herramienta que enriquece la evaluación tradicional. Por un lado, la persona evaluada gana, porque obtiene más información sobre sí misma, más objetiva y, potencialmente, con un mayor impacto sobre sus planes de mejora. Por su parte, la organización gana, ya que sus iniciativas de mejora y desarrollo proyectan más credibilidad ante toda la plantilla, al estar fundamentadas y participadas por todos.

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