Si hay una competencia destacada por su presencia en la mayoría de las empresas, por el número de trabajadores que involucra y por el tiempo y los recursos dedicados a su desarrollo, esa es la del trabajo en equipo.

Paradójicamente, llama la atención lo poco que se conoce uno de los principios más consolidados (y también controvertidos) que puede condicionar de manera decisiva la gestión de equipos: el efecto Ringelmann.

Este principio fue descubierto por el ingeniero francés Maximilien Ringelmann, y su validez ha sido confirmada en estudios posteriores realizados por las universidades de Washington y Massachusetts.

Entre 1882 y 1887, Ringelmann llevó a cabo diversos estudios sobre la acción de tirar de una cuerda en direcciones opuestas, tanto en enfrentamientos entre dos personas (individuo contra individuo) como entre dos equipos (de dos, tres y hasta ocho personas cada uno). Para medir el esfuerzo, el ingeniero ató un extremo de la cuerda a un dispositivo que registraba la fuerza de tracción. 

Tras analizar los resultados, descubrió que cuanto mayor era el grupo de personas que tiraba de la cuerda, menor era la fuerza que cada persona empleaba. Es decir, por muchas personas que se sumaran al grupo, no se conseguía un aumento proporcional en los esfuerzos. La fuerza aplicada no crecía como se esperaba, y con cada persona adicional en el equipo, se reducía el esfuerzo efectivo que cada individuo aportaba.

El punto de referencia se estableció en la competencia individual, uno contra uno, donde cada persona realizaba el 100% de su esfuerzo. Cuando se competía en parejas, este esfuerzo disminuía al 93%. En los grupos de tres contra tres, el esfuerzo bajaba al 85%. Los grupos aumentaban en un miembro cada vez hasta llegar a ocho integrantes, situación en la que cada persona se esforzaba apenas un 49% de su capacidad.

A partir de aquí, podemos enunciar el efecto Ringelmann como la tendencia a disminuir el rendimiento en un grupo a medida que su tamaño aumenta. Es decir, sumar más miembros no incrementa la eficiencia en la proporción esperada.
Ringelmann publicó sus conclusiones en 1913 y quiso dejar claro que el esfuerzo del grupo no equivale a la suma de los esfuerzos individuales.

¿Cómo podemos explicar esto? 

Lo cierto es que tiene sentido común. Cuando una persona trabaja en un grupo, percibe que su contribución es menos visible, no se siente directamente responsable del resultado y su esfuerzo individual queda diluido en el esfuerzo colectivo.

Ringelmann identificó dos procesos distintos como causas potenciales de la reducción de la productividad en los grupos:

• Pérdida de motivación: El individuo tiende a confiar en que sus compañeros de equipo proporcionarán el esfuerzo necesario para completar una tarea común. Entonces, ¿para qué esforzarse al máximo? El resultado se alcanzará de todos modos. Este razonamiento suele ser inconsciente, y aunque la persona cree que está contribuyendo al máximo, en realidad no es así.

• Problemas de coordinación: Aunque la persona posea los conocimientos y habilidades necesarios para completar una tarea, si no coordina adecuadamente sus esfuerzos con los demás, la productividad se verá afectada. Y cuanto más grande es el grupo, más difícil se vuelve la coordinación.

En 1972, Ivan D. Steiner determinó que el efecto Ringelmann afecta más a los grupos grandes (donde se tiende a pensar que si uno no se esfuerza, el resto del equipo compensará), a los individuos más hábiles y competentes (quienes tienden a ajustarse a la media grupal reduciendo su rendimiento) y también a los menos hábiles (quienes tienden a inhibirse y dejan de participar en favor de los más competentes).

¿Podría este efecto explicar por qué la red social X (anteriormente Twitter) sigue operando con solo el 20% de su plantilla original? Es un hecho que Elon Musk suele reducir drásticamente el personal de las empresas que adquiere, aunque él lo llama "optimización". Según Musk, "si después de completar el proceso no tienes que volver a añadir algo de lo que quitaste, es que no eliminaste lo suficiente". Al final, una vez evaluada la productividad bajo las nuevas condiciones, Musk refuerza los equipos que realmente necesitan más recursos.

Lo que Musk no considera es que una carga de trabajo excesiva, mantenida en el tiempo, deteriora la motivación y la productividad de cualquier persona, por muy buenas que sean las condiciones de trabajo.

¿Cómo podemos prevenir el efecto Ringelmann?

1. Lo primero, limitando el tamaño de los equipos. En los inicios de Amazon, Jeff Bezos creó la "regla de las dos pizzas": ningún equipo debería ser tan grande que necesite más de dos pizzas para alimentarlo. Esta regla limita el tamaño de los equipos a un máximo de ocho personas, lo que simplifica los flujos de comunicación, facilita la toma de decisiones y mejora la satisfacción de los empleados, ya que sus contribuciones son más visibles. Si el equipo crece, se busca la manera de dividirlo en equipos más pequeños.


2. Después, todo lo demás, pero sobre todo dos cosas: 

• Dar al equipo la responsabilidad de alcanzar sus objetivos: deben saber por qué hacen lo que hacen, conocer el impacto de su trabajo en la organización y sentirse dueños de su área de actuación.

• Reconocer las contribuciones individuales, además de las grupales, para que cada miembro se sienta importante en la consecución de resultados. Esto implica evaluar el desempeño individual.

Casi todos los que han visto crecer la empresa en la que trabajan desde sus inicios recuerdan con nostalgia los tiempos en que eran pocos, se movían con agilidad y su implicación y esfuerzo eran máximos (a esto también lo llaman "ilusión"). Muchas variables pueden deteriorar esta situación con el tiempo, pero pocas tienen una solución tan clara e intuitiva en equipos sobredimensionados como la que nos ofrece el efecto Ringelmann.

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