Introducir un nuevo modelo de competencias en una organización no es en absoluto fácil.

• Primero, porque somos animales de costumbres y es inevitable que cualquier cambio sobre lo ya conocido (el viejo modelo) genere resistencias.
• Segundo, porque desarrollar o modificar las herramientas y aplicaciones asociadas al modelo es caro y lleva tiempo.
• Tercero, porque preparar a la gente para que entienda y sepa explotar el nuevo modelo requiere una dedicación que con frecuencia es incompatible con su carga de trabajo.
• Cuarto, porque afecta a factores estratégicos críticos para la organización, como pueden ser el salario, los itinerarios profesionales, la selección de nuevo talento o la formación, lo cual añade todavía más complejidad al proceso.

Sabiendo esto, me sigue sorprendiendo que las empresas sigan sin caer en la cuenta (o haciéndolo demasiado tarde) de que, o consiguen que el empleado les compre el modelo, o se lo comen sin aliño, ni guarnición. Y para esto no hay secretos: es necesario involucrarles a través de su propia participación,  convencerles mediante una buena estrategia de comunicación y habilitarles a base de  formación. Tres ingredientes que difícilmente se utilizan por separado.

 

1.    Participando

El nuevo modelo de competencias no tiene por qué ser el mejor modelo del mundo, pero si es presentado, divulgado y utilizado correctamente, se obtendrán buenos resultados.

¿Cómo podemos hacer que el empleado se implique en el nuevo modelo? Hagámosle participar en la fase de diseño. Es decir, pidámosle -por ejemplo- que nos ayude a definir y perfilar las competencias, o a discriminar sus niveles… Además de obtener su implicación, ajustaremos mejor las competencias a la cultura de la organización y a las maneras de trabajar en ella.

Para este fin, se suelen formar:

• Equipos de directivos de todos los niveles a quienes se les piden tareas concretas (por ejemplo: redactar las descripciones de las competencias en el lenguaje de la propia empresa). 
• Grupos de trabajo formados por empleados del mismo nivel, pero de diferentes departamentos, para identificar los comportamientos más representativos de cada competencia.  

Más sencillo, pero con el mismo objetivo de implicar a los empleados, es utilizar sondeos de opinión, normalmente a través de medios online y, a niveles directivos, con entrevistas personales en las que se trata de aprehender su enfoque global, su opinión sobre los avances, sus sugerencias, etc.

 

2.    Comunicando

Al margen de esta participación, no hay nada tan eficaz a nivel emocional como las sesiones informativas presenciales, ya sea en reuniones generales o en pequeños grupos. Estas sesiones, además, pueden desarrollarse en cascada, partiendo de los propios directivos y mandos. Y es que implicar a los directivos en las actividades de comunicación a la plantilla es una práctica habitual, que presenta dos ventajas evidentes: 

 

• Aseguramos la comprensión del modelo por parte de aquellos que tienen que administrar y evaluar las nuevas competencias.
• Aliviamos la carga de trabajo del departamento de RRHH para comunicar el modelo a toda la compañía.

Aprovechemos también a los representantes de los trabajadores. Sus canales de comunicación ya consolidados para llegar a toda la plantilla tienen un gran valor, sobre todo en plantillas grandes. Hagamos que participen, por ejemplo, en la definición inicial de la nueva estructura de niveles o grados y de los criterios para avanzar de nivel.

¿Y qué decir del portal del empleado? Se trata del canal de difusión más usado, en el que se crea un espacio fijo para comunicar todo el proceso de creación, implantación y actualizaciones, y se dispone un canal bidireccional para conocer opiniones y sugerencias de los empleados. Como guinda, es muy recomendable introducir material impreso (folders, trípticos, cuadernillos…), por su impacto, permanencia y movilidad.

 

3.    Formando

¿Qué hacemos con el nuevo modelo si no preparamos a la gente para explotarlo a fondo? 

Si nos tenemos que poner una prioridad, que sea la de vender la formación a los directivos más escépticos, porque, si podemos conseguir que los directivos de mayor peso específico se pongan de nuestra parte para animar a la gente a asistir, estaremos muy cerca del éxito. Esto es lo que se conoce como “Promoción desde las alturas”.

Por ello, la formación de competencias en los niveles directivos es prioritaria en la mayoría de las organizaciones, aunque con formatos muy distintos (desde talleres de 1 hora hasta programas semestrales). Tendremos que centrar los contenidos en su naturaleza y los comportamientos que las evidencian, sin olvidarnos de cómo evaluarlas.

¡Cuidado!, porque es precisamente aquí donde más resistencias se generan cuando el tiempo que reclama esta formación choca frontalmente con la carga diaria de trabajo del directivo. Para facilitar la asistencia, se puede dejar libertad a cada departamento para proponer la duración y distribución de esa formación en el tiempo. Excepcionalmente, se puede permitir que sea opcional, algo peligroso, a mi juicio, porque casi nunca hay excepciones cuando la Dirección exige resultados. Desde luego, la formación online facilita mucho la autogestión de los programas formativos, minimizando las interferencias con el propio trabajo.

La formación sobre competencias destinada a los empleados suele ser más escueta, a veces incluso inexistente, y menos intensiva que la formación para sus directivos.

Es deseable que la formación no finalice antes de que se lance el modelo. La práctica real se convierte en medio de aprendizaje:

• El directivo puede reengancharse a talleres prácticos de media jornada justo antes o durante el periodo de evaluación, talleres que también se nutren de las experiencias de los propios directivos.
• Se utiliza el personal dedicado a la formación, como asesores de aquellos que necesitan una ayuda extra.

En resumen: hacer que el empleado acepte y utilice el nuevo modelo de competencias depende de hacerle perder el miedo, motivar su interés, responder a sus preguntas y acompañarle en el proceso de explotación. ¿La mejor fórmula? Implicar, comunicar y formar, no hay otro secreto.

Cuadro 1