El Liderazgo Situacional está muy arraigado en los planes de desarrollo directivo de numerosas empresas. Esto es así porque es un modelo sencillo, adaptable, progresivo, práctico y que implica a todos. Más de 50 años después de que fuera propuesto por primera vez, seguimos apoyándonos en su certeza para continuar avanzando. 

Pocas cosas despiertan tanto interés en el ámbito de los recursos humanos como el liderazgo. La cantidad de literatura que se genera, el número de formaciones que se programan y los presupuestos que se asignan a su promoción… todo nos confirma que se trata de un tema trascendental para las empresas.

A lo largo de las últimas décadas, no se ha parado de darle vueltas a la cuestión del liderazgo. Se han explorado todos los puntos de vista, con el fin de encontrar aquel que pueda encajar mejor con la cultura interna de cada empresa y, como es lógico, con la estrategia de la organización.

Toda esta reflexión ha llevado a que surjan distintos modelos que buscan diferenciarse de los demás sobre premisas de todo tipo. Hay liderazgo para todos los gustos: liderazgo por valores, liderazgo de servicio, liderazgo ético, liderazgo transformacional, liderazgo espiritual, liderazgo positivo, liderazgo empoderador, liderazgo emocional, liderazgo sistémico… 

De todos ellos, sin duda, el que más me convence es el Liderazgo Situacional (LS). ¿Por qué? Por sencillo, por adaptable, por progresivo, por práctico, porque implica a todos… Todas estas cualidades explican que el liderazgo situacional venga siendo la columna vertebral de todos los planes de desarrollo de liderazgo desde hace varias décadas.

Paul Hersey, empresario y científico del comportamiento, y Ken Blanchard, escritor y experto en administración, comienzan a trabajar en su modelo en 1967, en la Universidad de Ohio. No parten de cero. Se basan principalmente en dos fuentes: la teoría de la contingencia (Fred Fiedler, 1951) y la teoría de los estilos de liderazgo (Tannenbaum y Schmidt, 1958).

No pretendo alargarme aquí sobre los distintos aspectos de un modelo tan archiconocido y con tanto recorrido como este. Sí me gustaría apuntar que, lo que ahora nos parece tan obvio, en su día supuso para mucha gente la oportunidad de verse como líder, por muy incapaz que se sintiera de liderar a nadie, y más allá de sus dotes, su carisma o su expertise.

Y es que este modelo propone que el líder adapte su forma de interactuar con su equipo en función del perfil de sus colaboradores y de las características de las tareas a completar. Todo un alivio para aquellos que no se identificaban con el rol de líder seguro, carismático o firme, que parecía el único modelo válido, o con los referentes históricos, fuera de la realidad cotidiana, con los que se pretendía inspirar a quienes debían liderar a otros.

¿Por qué apostar por el liderazgo situacional?

A menudo, se asume la dirección de un equipo “a pelo”, es decir: sin más conocimiento para ello que la propia intuición, experiencia y sentido común, ¡que no es poca cosa! Por eso, es muy importante contar con un modelo que nos diga cómo actuar en cada momento, sobre todo si cada momento es distinto del anterior y del siguiente.

El LS tiene en cuenta esta realidad y trasciende la tiranía del liderazgo “natural”, es decir: aquel que se basa en los rasgos de personalidad o fortalezas del que manda. 

Por ejemplo: si suelo ser dominante en mi entorno personal - es decir, si domino las conversaciones en grupo, me gusta que se haga lo que propongo, me enfado cuando me cuestionan algo, etc.- seré un líder autoritario. Si, por el contrario, prefiero escuchar a los otros, si prefiero convencer antes que imponer, si no tengo inconveniente en reconocer un error, etc., seré un líder democrático. En ninguno de los casos estoy adaptándome a las necesidades de mi entorno, sino que estoy adoptando el estilo que más se adapta a mí. Esto no debería ser así.

El líder profesional tiene que adaptarse a lo que el entorno le demande, aunque para ello deba modificar su modo habitual de actuar, que suele ser el que le resulta más cómodo. El buen líder no es él mismo, sino que ejerce un rol determinado por un entorno cambiante. El LS ofrece respuestas y soluciones para este desafío permanente.

Además, un modelo como éste mejora la satisfacción de los empleados y, consecuentemente, el clima laboral, porque tiene en cuenta sus circunstancias y favorece su desarrollo. Con ello, el modelo puede evolucionar hasta el del Autoliderazgo Situacional, en el que el propio colaborador diagnostica su nivel de desarrollo, es informado y hasta participa en las decisiones internas.

¿No crees que todo esto nos acerca un poco más a los Equipos de Alto Rendimiento? Y, por descontado, también genera valor para la empresa: facilita la planificación, mejora el desempeño, favorece la permanencia del talento, etc.

A menudo queremos innovar para diferenciarnos de los demás y nos olvidamos de que también debemos distinguirnos de lo que nosotros mismos fuimos o hicimos ayer. El objetivo es alcanzar mejores resultados o igualar los ya alcanzados en menos tiempo, empleando menos esfuerzo y recursos. Cuando esto ocurre, sabemos que hemos evolucionado, pero a veces nos vemos atrapados como una bola en un pinball, rebotando a lo loco y sin llegar a ninguna parte.

El LS funciona y sigue igual de vigente que el primer día, si no más. Ya no se discute su idoneidad para la mayoría de las posiciones directivas. Por ello, se sigue trabajando para ajustar este modelo a los diferentes contextos de trabajo y transformarlo en hábito de conducta, hasta tal punto que no podamos pensar en dirigir personas sin su respaldo.

Empezamos esta semana la implantación de nuestro nuevo curso de Liderazgo en una de las principales editoriales de España. El curso va a permitir a sus mandos dominar la técnica mediante la práctica intensiva con nuestros simuladores interactivos con IA. 

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